Las empresas tienden a anunciar ostentosamente las adquisiciones y otras formas de entrada en nuevos mercados, pero las enajenaciones o los cierres lo hacen con balbuceos de bajo tono. Una estrategia empresarial eficaz tiene que proceder de una estrategia competitiva, y reforzarla. Costos obvios, como la parte de los gastos generales de la central asignados a una unidad, pueden no ser tan importantes o sutiles como las restricciones y los costos ocultos.
Estos costos y restricciones pueden reducirse, pero nunca eliminarse totalmente. Los accionistas pueden diversificar sus propias carteras de acciones seleccionando aquellas que se adapten mejor a sus preferencias y perfiles de riesgo. Estas condiciones pueden resumirse en tres tests esenciales: 1.
Test del atractivo. Test del costo de entrada. El costo de la entrada en el sector no debe capitalizar todos los beneficios futuros. Test de la mejora. Naturalmente, la mayor parte de las empresas se aseguraran de que sus estrategias propuestas superen alguno de estos tests. De hecho, una empresa puede beneficiarse de la entrada en el mismo antes de que muestre todo su potencial.
Incluso ene. Sin embargo, existen poderosas fuerzas en el mercado que trabajan intensamente para que esto ocurra. Una empresa puede introducirse en nuevos sectores.
Un adquirente ganara al mercado si paga un precio que no refleje plenamente las perspectivas de la nueva unidad. Soportar el costo total de estas barreras muy bien puede disipar los beneficios potenciales. Si bien estos conceptos no siempre son mutuamente excluyentes. Para superar el test de mejora, las ventajas proporcionadas por la empresa deben reportar una ventaja competitiva significativa a las unidades adquiridas.
Finalmente, se designa un nuevo equipo directivo que emprende enajenaciones al por mayor y reduce la empresa a sus actividades esenciales. Las experiencias de Gulf and Western. Pero este entusiasmo declinara como, por otra parte, debe suceder. El resultado es una sociedad fortalecida o un sector transformado. Incentivos basados en parte en los resultados empresariales.
Pasar por alto el hecho no es atractiva. Pasar por alto el hecho de que la estructura del sector no es atractiva. Gradualmente, se convierte en una gestora de cartera. La necesidad acuciante de continuar creciendo intensifica el ritmo de las adquisiciones. Se producen errores y bajan los resultados. La empresa reestructuradora se convierte en un conglomerado cuyos rendimientos, en el mejor de los casos, se limitan a igualar la media de todos los sectores.
Un conglomerado con unidades en varios sectores, Hanson puede parecer, en la superficie, un gestor de cartera. Su fuerza por lo que respecta a clientela y proveedores es baja y la rivalidad con los competidores moderada. Si sucumbe al atractivo de lo grande, Hanson puede seguir el camino de los conglomerados estadounidenses que han fracasado.
Sin embargo, el articularlos, uno se enfrenta al concepto de sinergia, frecuentemente mal definido. Frecuentemente, ni siquiera una sinergia claramente definida lega a materializarse. Cada unidad mercantil es un conjunto de activiades distintas, que van desde la venta hasta la contabilidad y que le permiten competir.
Es a este nivel, no al de la empresa en su conjunto, donde la unidad alcanza la ventaja competitiva. Las actividades primarias crean el producto o servicio, lo suministran y comercializan y proporcional el apoyo postventa. El segundo es la posibilidad de coparticipar en algunas actividades. La transferencia de conocimientos entre las distintas unidades mercantiles de la empresa diversificada constituye la base de uno de estos conceptos. Los sectores en que se acaba de entrar pueden beneficiarse en la experiencia de las unidades existentes y viceversa.
Incluso en el supuesto de que las unidades operen por separado, estas similitudes permiten compartir los conocimientos. Las actividades de las distintas unidades mercantiles son suficientemente similares para que tenga sentido compartir los conocimientos. La capacidad resultante para la transferencia de conocimientos es probable que tenga una incidencia muy reducida sobre la ventaja competitiva. La transferencia de conocimientos se centra en actividades importantes para la ventaja competitiva.
Los conocimientos transferidos representan una fuente significativa de ventaja competitiva para la unidad receptora. La transferencia de conocimientos es un proceso activo que modifica significativamente la estrategia o el funcionamiento de la unidad receptora. Esta transferencia no se produce de forma accidental o por osmosis. Inclusiva una afinidad evidente que ratifique la existencia de oportunidades para la transferencia de conocimientos puede no compensar una estructura sectorial deficiente.
La transferencia de conocimientos puede producirse de una sola vez o permanentemente. Sin embargo, pocas son las empresas que suelen reconocer esta circunstancia y muchas sufren, gradualmente, unos rendimientos que van de mal en peor.
Marriot ha hecho coparticipar en varias e importantes actividades a sus distintas unidades. Utilizando tanto las adquisiciones como el desarrollo interno, las empresas pueden crear una estrategia de transferencia de conocimientos.
Al hacer esto, pueden reducir algunos de los riesgos de entrada en el sector con una unidad propia y acelerar el proceso. Dos empresas que han diversificado utilizando el concepto de transferencia de conocimientos son 3M y Pepsico. El desarrollo interno frecuentemente es posible, porque la empresa puede aportar recursos libres para el lanzamiento de una nueva unidad. Los campos en que cada una de ellas ha efectuado sus diversificaciones forman un racimo de unidades estrechamente conectadas.
Los distintos conceptos de estrategia empresarial, en el orden en que han sido enumerados, no son mutuamente excluyentes de los que les preceden: una clara ventaja de los conceptos tercero y cuarto. Incluso los diversificadores eficaces como 3M, IBM y TRW tienen historiales terribles cuando se aventuran por la senda de las adquisiciones desconectadas. Los adquirentes eficaces diversifican en distintos campos de actividad, cada uno de los cuales se encuentran conectado con muchos otros.
Una sociedad puede elegir su estrategia empresarial: 1. La sociedad debe comenzar a desarrollar su estrategia empresarial identificando todas las oportunidades con que cuenta para coparticipar en actividades o transferir conocimientos en su cartera actual de unidades mercantiles. Deben elegirse nuevos sectores que conduzcan, de forma natural a otras actividades. El objetivo es crear un racimo de unidades mercantiles conexas que se refuercen mutuamente.
Es innovador. Somos una empresa desconocida y nueva. Posibilidad de que las empresas que ya se dedican a este sector nos copien. UU y Luxemburgo. Ante esto los requisitos de capital son altos. Costo de cambio: Dado el prestigio y la publicidad de la industria se establece que el costo de cambio para el cliente respecto de un potencial entrante es alto. Esto se debe a que las necesidades que los clientes buscan pueden ser satisfechas por cualquiera de los otros competidores.
Por lo tanto esta barrera es alta. Por lo tanto la disponibilidad de productos sustitutos es alta. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.
Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible.
Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Hay empresas que tienen integradas dentro de su operatividad algunas de las actividades indicadas, mientras que otras las tienen subcontratadas.
Decidirse por una u otra alternativa tiene distinto reflejo en varios aspectos: las inversiones necesarias; la flexibilidad productiva; el control de las operaciones; la apropiabilidad de la imagen y los costos a la hora de realizar la actividad. Figura No. Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de la empresa.
Empresa Canal de distrib.. Dentro de estas actividades podemos distinguir: 1. B Actividades de Apoyo 1. El costo de esta actividad de aprovisionamiento puede ser insignificante, pero su efecto sobre el costo o la calidad del producto puede ser clave. Durante el siglo XX se propuso una amplia gama de explicaciones para el comercio. Al diamante se le agregaron otros dos factores que influyen en todos los otros determinantes: el azar y el gobierno. Holanda es responsable por dos tercios de las exportaciones de flores frescas en el mercado mundial.
Los factores indiferenciados se refieren a cosas como el sistema de carreteras o el suministro de capital de deuda que pueden ser distribuido entre un amplio rango de industrias. Las Industrias Relacionadas y de Apoyo Estas conforman el tercer determinante de la ventaja nacional. La complementariedad y nexos entre industrias, es importante para producir primariamente una demanda cruzada de los productos de unas y otras. Estos pueden anular las ventajas de competidores previamente establecidos y ayudar a las nuevas empresas a obtener ventaja competitiva en respuesta a nuevas y diferentes condiciones.
Por lo tanto, no basta con que satisfaga las necesidades y expectativas de los clientes. El nuevo mandato del marketing, por lo tanto, consiste en crear una marca poderosa, que inspire confianza, y de la cual emane una promesa relevante y diferenciadora. Posicionamiento consiste en ser creativo, en crear algo que no exista ya en la mente.
Pero vale la pena intentarla, porque los clientes entusiastas y leales aseguran la rentabilidad y el futuro de la empresa. Todos estos factores proporcionan pistas para llegar al comprador y servirlo en forma eficaz. Hay dos diferencias fundamentales entre las empresas convencionales y las que persiguen la intimidad.
Para implementar este enfoque de intimidad, las organizaciones deben escuchar lo que tienen para decirles quienes compran sus productos o servicios, conocerlos mejor y dedicar una buena cantidad de tiempo a desarrollar una sensibilidad especial para vincularse con cada uno de ellos.
Para conseguir clientes leales las empresas deben agudizar los sentidos y buscar nuevas maneras de conquistarlos. Puede tomar bastante tiempo, pero realmente vale la pena hacerlo.
Implica generar un negocio "perro", y al no contar con ventajas competitivas no se lograra obtener rentabilidad. Este enfoque no ignora los costos, pero no les asigna importancia fundamental. Consiste en ser creativo, en crear algo que no exista ya en la mente.
La mejor manera de penetrar en la mente de otro es ser el primero en llegar. En este sentido, la manera de crear lealtad hacia una marca es impactando primero antes que la competencia, si la hubiera y luego, procurar no dar pie para que el cliente se cambie a otra marca, en otras palabras, hacer lo que sea necesario para retenerlo: escucharlo, mimarlo. Si no hemos logrado entrar en la mente del cliente en perspectiva en primer lugar, entonces, tenemos un problema de posicionamiento.
Gatorade, se ha posicionado como la bebida usada por los atletas para rehidratarse. Algunas empresas escogen a un personaje famoso con el cual los consumidores quieren identificarse. Revlon, por ejemplo con Cindy Crawford. Posicionamiento por el estilo de vida Las opiniones, intereses y actitudes de los consumidores permiten desarrollar una estrategia de posicionamiento orientada hacia su estilo de vida.
Podemos resumir la estrategia diciendo que hay que buscar un hueco y luego llenarlo. Pero para encontrar el hueco hay que tener la capacidad de pensar a la inversa, de ir contra la corriente. Se le puede rodear, saltar o pasar por debajo, pero nunca de frente, porque pude ser fatal. Y es a la inversa. Hoy, lo que se debe buscar, es un nombre que inicie el proceso del posicionamiento, que le comunique al cliente la ventaja principal del producto.
El nombre es el primer punto de contacto entre le mensaje y la mente. A mayor relevancia, mayores ventas. Se relaciona estrechamente con percepciones de calidad y popularidad, que promueven el uso. De hecho, el personal de ventas se convierte en consultor de marketing para sus clientes y para sus propias empresas. La novedad del telemarketing es el innovador uso del equipo de telecomunicaciones para ayudar en el esfuerzo de ventas que supone "llegar al cliente".
Cuando estos cuatro ingredientes producto. Naturaleza del trabajo de ventas Los trabajos de ventas abarcan gran variedad de actividades y responsabilidades. Gran variedad de trabajos de ventas No hay dos trabajos de ventas que sean iguales. Sus responsabilidades de venta son secundarias: muy pocos de ellos realizan nuevas ventas.
Receptor interno de pedidos. Son los clientes quienes vienen al vendedor. Receptor externo de pedidos. Trabajo en el que el vendedor es, fundamentalmente, un tomador externo de pedidos que visita al cliente sobre el terreno. El trabajo de estos vendedores es muy poco creativo. Personal de ventas misionero. No se espera ni se permite que un vendedor misionero solicite un pedido. Ingeniero de ventas. Vendedor creativo, bienes tangibles. En este grupo se incluyen muchos puestos de trabajo de ventas al por menor.
En tales casos, es el cliente el que va al vendedor, aunque no haya decidido necesariamente comprar un determinado producto. Vendedor creativo, productos intangibles.
Trabajo de venta de bienes intangibles, como servicios, ideas o causas sociales. Su trabajo es rutinario. Los que se encuadran en los grupos 4 y 5 constituyen el personal de apoyo a las ventas. Sus actividades apoyan, por lo general, el trabajo de venta propiamente dicho que realizan los vendedores de los otros grupos.
Son quienes llevan a cabo la venta creativa, de desarrollo, tanto a las cuentas ya existentes como a nuevos mercados. Las actividades que llevan a cabo dependen de los tipos de productos que venden y de los tipos de clientes a los que atienden.
Su eficacia respecto a dicha responsabilidad influye de forma significativa en los costos y beneficios de marketing. Las opiniones sobre una empresa y sobre sus productos se forman sobre la base de las impresiones que producen los vendedores tanto en sus actividades laborales como en otras ajenas al trabajo.
Los vendedores no siempre consiguen realizar una venta. Deben ser capaces de manejar los sentimientos negativos que produce el "perder una venta". A veces se identifican con su empresa y otras veces con el cliente. El cambio tecnolgico es un factor eficaz de este tipo de. Pueden acrecentar o aminorar las economas de escala prcticamente en cualquier actividad de valor. Adems es fundamento de la curva de aprendizaje.
Costos de diseos de productos ms baratos Modificar el capital para competir en un sector. Patrn de diferenciacin de los productos de un sector industrial.
Tecnologa y poder del cliente Modificacin de la negociacin entre la industria y sus. Tecnologa y poder de los proveedores Cambio en las negociaciones entre industria y proveedores. Permite asimismo utilizar varios insumos sustitutos en el. La inversin Tec. Permite utilizar muchos proveedores. Tecnologa y sustitutos El cambio crea nuevos productos o usos enteramente nuevos, que sustituyen a otros.
Influye en el precio, en el valor relativo de los sustitutos y sus costos son cambiantes. Cambio tecnolgico y el atractivo de la industria Depender del impacto que tenga en los cinco factores La innovacin que aumenta la ventaja puede acabar por.
Es preciso reconocer la doble capacidad del cambio tecnolgico para moldear la ventaja competitiva. Debe ser compatible con las decisiones de otras actividades de valor y ser reforzadas por ellas.
Las innovaciones son una de las tcticas principales de atacar a los competidores. Determinar qu tecnologas desarrollar Decidir si se busca el liderazgo en esas tecnologas Determinar la funcin de las licencias tecnolgicas.
La seleccin de las tecnologas que se desea desarrollar El tipo de ventaja competitiva que quiere obtenerse constituye la esencia de la estrategia tecnolgica. Las estrategias seleccionadas sern las que favorezcan la estrategia genrica de la empresa. El cambio tecnolgico de productos y procesos contribuye a apoyar las estrategias genricas. El nexo entre el cambio tecnolgico y la ventaja competitiva rige la seleccin de tecnologas especificas dentro de las cadena de valor.
Decidir entre perfeccionar una tecnologa con la que ya cuentan o invertir en otra. Al escoger una tecnologa en la cual invertir la empresa debe fundamentar su decisin en el conocimiento exhaustivo de cada tecnologa importante para su cadena de valor. Liderazgo o seguimiento tecnolgico Buscar o no el liderazgo, donde la compaa puede ser la primera en introducir los cambios tecnolgicos o ser un seguidor tecnolgico.
La decisin de convertirse o no en un lder o un seguidor se funda en tres factores:. Sustentabilidad del liderazgo tecnolgico Ventajas del primer participante Desventajas del primer participante. Sustentabilidad de la ventaja tecnolgica la sustentabilidad de una ventaja tecnolgica depende sobre todo de la tecnologa se desarrolle dentro de la industria o provenga del exterior. La presencia o ausencia de un costo sustentable o de una ventaja de diferenciacin en la actividad relacionada con el desarrollo tecnolgico.
Rapidez de la difusin tecnolgica Observacin directa de los productos del lder ingeniera inversa y sus mtodos de operacin por parte de los competidores Transferencia de tecnologa mediante observadores de la industria como los consultores y la prensa especializada Transferencia de tecnologa mediante compradores que desean contar con otra fuente de calificada Prdida de personal ante los rivales o empresas satlite Declaraciones pblicas o ponencias realizadas por personal cientfico de lder.
Factores que reducen la rapidez de informacin: Patentar la tecnologa de la compaa y las tecnologas conexas conservar el secreto. Construir los prototipos y el equipo de produccin en la empresa Realizar la integracin vertical en partes clave que contienen pistas de la tecnologa.
Instituir polticas de personal para retener a los empleados. Ventajas del primer cliente Reputacin Ocupacin anticipada del posicionamiento Costos cambiantes Seleccin de canales Curva de aprendizaje patentada Acceso preferente a instalaciones, insumos u otros. Desventajas del primer participante Nacen de dos fuentes generales: costos de la innovacin y el riesgo de que las condiciones cambien.
Conseguir las comprobaciones regulatorias Instruir a los compradores Desarrollar infraestructura en reas como instalaciones de servicios y capacitacin Obtener los insumos necesarios como fuentes de materias primas y nuevos tipos de maquinarias. Invertir en el desarrollo de productos complementarios. Pagar altos costos de los primeros insumos por la escases de.
Varan segn el tipo de innovacin tecnolgica y pueden reducirse compartindolos con otros, a menudo no es posible evitarlos. Especificad de las inversiones: inversiones especificas Discontinuidades tecnolgicas: son cambios tecnolgicos radicales. Imitaciones a bajo costo. Concesiones de licencias tecnolgicas A las que gozan de una tecnologa especial se les solicita licencias o las regulaciones gubernamentales las obligan a entregarlas.
Cuando se deben de entregar las licencias? La concesin de licencias constituyen un paso riesgoso que ha de tomarse en condiciones especiales. Los honorarios rara vez son lo bastante grandes para compensar la perdida de ventaja competitiva. Incapacidad de explotar la tecnologa. Descubrimiento de mercados no disponibles. Rpida estandarizacin de la tecnologa.
Deficiente estructura de la industria Creacin de buenos competidores. Como escoger al concesionario A los no competidores o a los buenos competidores. A los no competidores pueden convertirse pronto en rivales, hay que reducir en lo posible ese riesgo mediante las condiciones de la licencia o convencindose uno mismo de que el competidor seguir sindolo. Las licencias deben contener en lo posible clausulas de renovacin, con el propsito de evitar el compromiso perpetuo de modificar la tecnologa en casi de que el concesionario se convierta en el rival.
Fallas en la concesin de licencias Los dos errores consiste en competidores innecesariamente y. La evolucin de la tecnologa en un sector industrial se apoya en el concepto del ciclo de vida de un producto. Se centra en las innovaciones del producto El proceso de manufactura es flexible Innovacin en producto y proceso La innovacin disminuye.
El modelo de ciclo de vida de un producto ha sido mejorado por Abernathy y Utterback, donde se busca la innovacin y mejorar el desempeo ms que reducir el costo. Con las innovaciones sucesivas se obtiene finalmente diseo dominante donde se alcanza la configuracin ptima del producto. Cambio de escala Aprendizaje Reduccin de la incertidumbre e imitacin Difusin de la tecnologa Retornos decrecientes de la innovacin tecnolgica en las actividades de valor.
Caractersticas de la industria que determinan si se cumple el modelo de innovacin tecnolgica Capacidad intrnseca de fsica segmentacin de las necesidades del cliente sensibilidad a la escala y al aprendizaje nexos tecnolgicos entre las actividades de valor lgica de la sustitucin lmites tecnolgicos. Evolucin tecnolgica continua frente a la discontinua El patrn de la evolucin tecnolgica difiere ampliamente entre las industrias y el cambio simplemente o est sujeto a la discontinuidad Cuando hay continuidad del proceso tender a depender de las acciones de los participantes de la industria o de las empresas satlite que surjan de ellos Cuando hay discontinuidad tecnolgica, las fuentes de la tecnologa tiene mucho ms a encontrarse fuera del sector industrial.
Pronostico de la evolucin tecnolgica Se puede pronosticar la trayectoria de la evolucin tecnolgica en el sector industrial. Con una buena idea del patrn de la evolucin tecnolgica es posible anticipar lo cambios y tomar medidas tempranas para aprovechar la ventaja competitiva. Identificar las tecnologas y subtecnologas en la cadena de valor. Identificar las tecnologas potencialmente relevantes en otras industrias 3.
Determinar la probable trayectoria de cambio de las principales tecnologas. Determinar cuales tecnologas y posibles cambios son ms importantes para la ventaja competitiva y la estructura de la industria.
Evaluar las capacidades relativas de la empresa en las tecnologas importantes y el costo de introducir mejoras. Seleccionar una estrategia tecnolgica que abarque las principales tecnologas y que refuerce la Estratega competitiva global de la empresa.
Reforzar las estrategias tecnolgicas de las unidades de negocios en el nivel corporativo. Cerrar sugerencias Buscar Buscar. Saltar el carrusel. Carrusel anterior. Carrusel siguiente. Explora Audiolibros. Explora Revistas. Explora Podcasts Todos los podcasts. Dificultad Principiante Intermedio Avanzado.
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